viernes, 19 de febrero de 2016

Cómo las operaciones determinan tu éxito


Las Operaciones en una empresa son todas aquellas actividades que tienen relación con las áreas de la misma que generan el producto o servicio que se ofrece a los clientes. Podríamos decir que son la “forma de hacer las cosas dentro de la empresa”, tal que sus actividades permitan prestar el servicio o producir el producto que se da o entrega a los clientes para cumplir sus expectativas.



Por tanto, las Operaciones tienen como objetivos:

  1. Ser competitivo, esto es, diferenciarte de los demás y que el cliente compre a la empresa. ¿Por qué?; fundamentalmente porque cuando un cliente compra un producto o servicio a una empresa, el cliente “contacta” con las personas que le ofrecen ese producto o servicio, es decir, con las Operaciones de la empresa. El cliente no contacta con el Director Financiero ni con el Director General y sin embargo la empresa le está realizando el servicio para cumplir con sus expectativas. Nótese que las Operaciones se convierten en la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio excelente y aportando valor al cliente
  2. Ser rentable (ganar dinero). En concreto, está más enfocado a reducir los costes del producto o servicio (sin tocar salarios), es decir, generar mayor productividad. ¿Por qué?; hay una razón importante, y es que, de forma general, el 80% de los costes de personal de una empresa está ocupada por personal de Operaciones, y sin embargo, no nos ocupamos muchas veces de optimizar su eficiencia. 

Al contrario de lo que muchos puedan pensar a priori, la Dirección de Operaciones es una ciencia empresarial (no es ingeniería, sino gestión), y además una ciencia compleja por ser multidisciplinar. Está formada por un conjunto de áreas de conocimiento completamente diferentes entre sí, y que han de conocerse precisamente así, en conjunto y en detalle, para asegurar la correcta toma de decisiones de los directivos y mandos de la empresa y optimizar la productividad y alcanzar los más altos niveles de competitividad en la estrategia diseñada..

Las actividades que contemplan la Dirección de Operaciones existen siempre en cualquier empresa, tanto si se trata de una fábrica, un hospital, un hotel o la conducción de un autobús. No importa si se trata de una empresa industrial o de servicios: todas poseen la función de Operaciones.

Por tanto, las Operaciones abarcan todas las actividades que van desde una idea hasta un cliente satisfecho. La satisfacción del cliente, que se consigue al superar las expectativas que éste espera de la empresa (del producto o servicio) a corto, medio y largo plazo, se convierte en un objetivo operativo: que éste vuelva a comprar.

Operaciones para empresas de servicio y en concreto aplicadas al sector hotelero.

En primer lugar, me gustaría definir algunas características de los servicios que van a ser importantes a la hora de diseñar las Operaciones para que nos hagan cumplir con el doble objetivo de rentabilidad y competitividad para la empresa, a través de la definición de las actividades que nos generen el servicio excelente para el cliente. Dada la diversidad de servicios y formas de prestarlos no es posible un estudio que pueda generalizarse a todos los tipos de prestación; no obstante, los servicios, como producto, tienen unas características propias que generan pautas de gestión diferentes a las industriales. Estas peculiaridades se deben a:

1. Los Servicios son productos intangibles. Esta es la principal y más destacable característica de los servicios Añadimos que en ciertos servicios se acompaña la atención al cliente con algún producto físico, como sucede en restaurantes, bancos, hospitales, comercios, etc., pero sólo sirven como soporte para prestar la atención al cliente que es el auténtico producto. La ventaja derivada de esta cualidad radica en la ausencia de stocks. Aunque bien es verdad que de ella se derivan otras, generadoras de múltiples problemas de gestión.

Entre otros, la dificultad a la hora del diseño, pues es difícil imaginar aquello que no se puede tocar, ver, o adaptar a un tamaño adecuado. Los servicios son experiencias y tales experiencias pueden ser diferentes para cada persona, por lo que la subjetividad en una regla común en las opiniones de los usuarios. A la hora de diseñar se han de tener en cuenta las percepciones, pensamientos, conductas, etc. de los clientes respecto a los servicios recibidos. Conocer cuánto de objetividad hay en estas opiniones (es decir, medir) no es tarea fácil.

2. La calidad de los servicios depende de las expectativas de los clientes. Cuando un cliente desea adquirir un producto tangible, puede comprobar la totalidad de sus características y ver si coinciden con lo anunciado por el vendedor. En los servicios la intangibilidad del producto impide conocer de antemano cuál será la calidad del producto. Puesto que el cliente no puede repetir la experiencia de "sentir" el producto antes de su compra, lo que hace es poner en juego sus esperanzas (propiamente hablando, expectativas) respecto al producto.

Por supuesto que las expectativas de los clientes son diferentes dependiendo de la cultura, experiencias anteriores, información, etc. Es decir, nunca se parecen unas a otras y de ello se desprende que la estandarización o normalización del producto es algo complejo.

Las expectativas (esperanza de recibir o conseguir una cosa) crean un problema a la hora de diseñar servicios. Aunque la calidad de un servicio se puede medir mediante encuestas, cabe la posibilidad de que, por diversas circunstancias, no se repita fielmente las condiciones usuales y por este motivo conviene mejorar la calidad más allá de lo esperado por el cliente. De esta forma siempre se satisfarán las expectativas.

3. Singularidad de los servicios. En las industrias uno de los aspectos preferidos de las empresas de cualquier sector se halla en la repetición de Operaciones durante el proceso. Esto significa hacer exactamente las mismas Operaciones, con la misma cantidad de recursos y en el mismo tiempo. La forma de conseguirlo es automatizando dichas Operaciones. Una de las ventajas es que se consiguen economías de escala.

Las Operaciones de los servicios contienen un alto porcentaje de manualidad (queremos enfatizar, que una gran parte de los servicios se prestan por personas y no por máquinas) por lo que intrínsecamente encierran una alta probabilidad de error y no permiten fácilmente conseguir economías de escala.

A su favor está que, dada la flexibilidad del recurso humano, es relativamente simple conseguir economías de alcance (conseguir reducciones de costes al aumentar la variedad de servicios). Por ejemplo, un kiosco puede aumentar sensiblemente la variedad de revistas, sin cambiar prácticamente su estructura económica; una gestoría puede mantener su despacho de atención al público y representar a una compañía de seguros; un centro de formación puede aumentar el número de cursos con los mismos medios que cuenta; una página web puede encerrar múltiples enlaces, cambiantes a diario, sobre una amplia variedad de servicios. Todo ello lleva a repartir los mismos costes entre mayor oferta.

Dada la necesidad del recurso humano en la prestación de los servicios, sus costes son muy dependientes del "efecto experiencia", es decir, su repetición mejora el resultado de manera exponencial. Desde este punto de vista, en los servicios la experiencia es fuente de ahorro de costes y de mayor fiabilidad. Este aspecto es de considerar a la hora de recompensar a los empleados.
El empowerment es una manera de considerar este aspecto al trasladar a los operarios la toma decisiones respecto a aspectos operativos de la prestación. Hay que considerar que el empowerment, no es una recompensa, es una necesidad de la dirección, puesto que la prestación del servicio transcurre de forma simultánea a su producción, con el operario como único responsable ante peticiones del cliente que deben satisfacerse en el momento.

Sin embargo, otros aspectos propios de los servicios, que dificulta lo dicho, es la necesidad de disponer con rapidez, según la evolución de la demanda, de mano de obra por lo general de escasa formación.

4. Las Operaciones de los servicios siempre deben hacerse "Justo a Tiempo". En las empresas industriales los inventarios de productos permiten mantener un cierto juego de la capacidad productiva. Queremos decir que cuando las ventas bajan, fabricamos y guardamos lo producido y cuando suben, tomamos del almacén lo fabricado en periodos anteriores.
Es obvio que si el producto es intangible no puede almacenarse, lo cual obliga a las empresas a adaptar su capacidad a los cambios de la demanda. Lo cual crea dos problemas: primero, un empleo muy estacional, sujeto a los vaivenes de la demanda, y segundo, una formación precaria de operarios que entran y salen de la empresa conforme sube o baja la demanda. Lo que repercute en dificultades a la hora de repetir siempre de igual manera o estandarizar las Operaciones. Posteriormente veremos la forma de regular la capacidad productiva en un servicio.

5.La calidad final de los servicios se comprueba durante el proceso. Otra dificultad que se añade a los servicios, surgida de la inseparabilidad de la producción y el consumo, es el control de calidad. Mientras en la industria se permite la posibilidad de comprobar el producto cuanto se quiera antes de su entrega, en los Servicios no hay tal posibilidad. En los servicios, el inspector de calidad es el propio cliente. Tal como ya hemos comentado, esto nos debe hacer pensar en que el diseño de las Operaciones debe ser excelente para conseguir que el cliente se lleve esa misma impresión.

6. Los servicios requieren el contacto directo con el cliente. El contacto directo dificulta la consecución de la calidad, como antes hemos dicho; pero tiene la ventaja de que permite conocer la reacción de los clientes y deducir nuevos comportamientos para su mejora. Las encuestas determinan que existe una alta correlación entre la motivación del personal de atención directa y la satisfacción de los clientes. Esto es un reto para las empresas que basan su actividad en el contacto permanente con el público, pues deben tratar de mantener una alta motivación en sus empleados. La calidez es el aspecto esencial de la calidad en un servicio.

7. El resultado de un servicio es variable. La duración de un servicio no puede establecerse de antemano No hay un tiempo concreto de atención, porque no hay una pauta común en el comportamiento del cliente ni en la persona que lo atiende.

Esto puede crear inconsistencia en la prestación y desconfianza en el cliente. Sin embargo, los estudios de mercado revelan que uno de los factores más apreciados por los clientes es justamente la consistencia en la prestación del servicio.

8. Las funciones de gestión en los servicios están solapadas. Es corriente observar empresas de servicios que sus directivos tienen encomendadas funciones repetidas, son a la vez, dependiendo de los cargos y empresas, directores comerciales y de Operaciones. En líneas generales, pocas empresas de servicios tienen asociado a un puesto específico las labores de dirección de Operaciones, aunque esto puede ser un error, pues, entre otras razones, la falta de estandarización de las Operaciones necesita justamente un mayor control.

Podemos concluir que la mayor parte de las diferencias entre industrias y servicios nacen de la naturaleza intangible del producto. De los aspectos que más desean los consumidores de los servicios es la fiabilidad (se recibe lo que se espera según lo anunciado por la empresa) y la consistencia (se recibe siempre de la mejor forma).

Conseguir estos aspectos hace que sea necesaria una estandarización de las Operaciones del servicio. En líneas generales, la tendencia observada en la gestión de servicios intenta asimilarse a la gestión industrial, pero que además presentan otras características peculiares que requieren herramientas de gestión muy específicas, tales como adaptación de la oferta de la empresa a la demanda en cada momento del día (no de forma general, sino en un día y a una hora concreta, etc.) o reducir los tiempos de espera o de entrega de los servicios, etc.

Emilio Gómez
Director de IMP Consultores

jueves, 17 de septiembre de 2015

El cambio organizativo, vital para ser más productivo




En el debate entre productividad y tecnología hay varias posiciones: de un lado quienes consideran que la revolución IT continúa, pero aún menor. De otro lado quienes ven que la revolución tecnológica continúa creciendo a buen ritmo, alimentando nuevos modelos de negocio disruptivos y permitiendo una nueva ola de incremento de la productividad en toda la economía. ¿Cuál es la visión correcta? La OCDE ha publicado un estudio The Future of Productivity que arroja luz a esta cuestión.

La productividad es el factor más importante para el crecimiento económico y el bienestar a largo plazo. Tras el incremento de la productividad de finales de los años 90 y principios de la década de los 2000, basada principalmente en el desarrollo y despliegue de las tecnologías de información y comunicación (TI), la OCDE ha observado un descenso significativo en el crecimiento de la productividad. Esto se ha visto agravado por la gran recesión y la débil recuperación económica posterior a la crisis. 

El informe muestra que el lento crecimiento medio de la productividad es una cortina al hecho de que un pequeño grupo de empresas están experimentando un fuerte crecimiento. El análisis de la OCDE muestra que las empresas más productivas aumentaron su productividad de forma constante una media de 3.5% al año en el sector industrial. Esta diferencia es aún más acusada en el sector servicios, en el que las empresas más productivas crecieron un 5% frente al 0.3% de la media. Lo que significa que algunas empresas sí están haciendo las cosas bien y otras no.

La clave de estas empresas está en su capacidad de innovación, cada vez más, se requiere inversión en I + D y en aplicación de tecnología. Es necesario combinar mejoras tecnológicas, organizativas y humanas para incrementar la productividad. Por tanto, el problema de la productividad no es la falta de innovación global, sino más bien el fracaso de muchas empresas para adoptar nuevas tecnologías y mejores prácticas. De hecho, la principal fuente de la desaceleración de la productividad no es una desaceleración en el ritmo de la innovación, sino más bien la lentitud con que estás innovaciones llegan o son adoptadas por los mercados.

El crecimiento futuro dependerá en gran medida de la capacidad de difusión del conocimiento, que ya impulso el crecimiento de la productividad durante gran parte del siglo 20. Pero, ¿qué hará  que las empresas combinen correctamente las innovaciones tecnológicas y organizativas?

  1. En primer lugar, las conexiones globales tienen que ser ampliadas. Esto requiere un cambio en el comercio, la inversión extranjera directa, la participación en las cadenas globales de valor y movilidad internacional de la mano de obra cualificada.
  2. En segundo lugar, las empresas tienen que ser capaces de entrar en los mercados y experimentar con las nuevas tecnologías y modelos de negocio. La desaceleración de la productividad coincidió con un casi colapso de la inversión empresarial general y una desaceleración en el dinamismo empresarial, que se refleja en una disminución de la creación de empresas. Estas tendencias necesitan ser invertidas
  3. Se necesita un mejor "matchmaking para garantizar que las empresas más productivas cuenten con los recursos humanos, las habilidades y capital necesarios para crecer. 
  4. En cuarto lugar, la inversión en innovación debe extenderse más allá de la tecnología para incluir habilidades, software y know-how de la organización (es decir, calidad en la gestión). 


Desde la experiencia de IMP en el campo de las operaciones es necesario insistir en la necesidad del cambio organizativo para asimilar los cambios tecnológicos. Muchas veces se implantan herramientas para ayudar a las empresas a gestionar su capacidad productiva, pero no se dispone de información fiable respecto a rutas, tiempos de operación o la capacidad efectiva de lo recursos por lo que la solución se vuelve totalmente ineficaz y el problema persiste. En otras ocasiones, el fallo está en la implantación de sistemas ERP sin tener documentados y analizados los procesos de negocio, factor clave para una implantación eficiente. Este intento de mejoras fallidas genera una resistencia por parte de las organizaciones a incorporar nuevas tecnologías en el futuro, cuando el problema de fondo es no haber acometido el cambio organizativo asociado a la inversión en tecnología que garantice su correcto funcionamiento.

De la misma manera, otro factor que incide en el no crecimiento de la productividad es invertir en tecnología productiva para aumentar la capacidad cuando el problema es no tener un sistema de planificación claramente definido o las actividades del proceso no están optimizadas, como los cambios de máquina o no se invierte sobre el cuello de botella que limita la capacidad. 

José Manuel Silva
Gerente de proyectos en IMP Consultores 

Fuente:HBR


martes, 8 de septiembre de 2015

Claves para una Administración Pública eficiente

Uno de los mayores retos del sector público es buscar un modelo de excelencia en la gestión centrada en los resultados y orientado al ciudadano. En el Informe de Competitividad Global 2014-2015 del Foro Económico Mundial, España aparece en el puesto 105 (de 144) en cuanto a eficiencia de las estructuras públicas (goverment efficiency); en el citado informe la ineficiencia debida a la burocracia es el tercer factor más problemático para el desarrollo de negocios en nuestro país:
Algunas de las mejoras a implementar para poder mejorar en este ranking pasan por lo siguiente:


  • Creación de estructuras ágiles y flexibles, basadas en la gestión por procesos y en la orientación a objetivos. La gestión por procesos debe permitir la identificación de las actividades y la secuencia de las mismas de manera que se eliminen aquellas tareas que no aportan valor, como tiempos muertos y de espera, actividades duplicadas, “exceso de papeles”, movimientos y todas aquellos “desperdicios” que restan productividad a los empleados públicos.
  • Evaluación de los procesos, mediante indicadores que permitan medir los resultados tangibles de cara al ciudadano. A partir de la medición de estos resultados se podrá determinar si debemos seguir con las acciones que se han realizado o cambiar para mejorar.
  • Diseño de estructuras organizativas que permitan la concentración, eliminación y reducción de funciones duplicadas entre los diferentes organismos y empresas públicas. Estas estructuras organizativas deben estar diseñadas para soportar la lógica de procesos, de manera más horizontal, abandonando las estructuras verticales o de silos.
  • Evaluación del desempeño del empleado público, que permita mejorar sus competencias y fortalecer sus conocimientos.


Este modelo debe guiar a las organizaciones públicas en la transformación hacia la excelencia y, al mismo tiempo, permitir evaluaciones del rendimiento y de la eficiencia de las mismas.

José Ignacio Clemente
Gerente de consultoría en IMP Consultores.

jueves, 30 de julio de 2015

Prácticas Lean en la gestión de la cadena de suministro del sector aeronáutico.

El sector aeronáutico se enfrenta a grandes desafíos en lo que respecta a la cadena de suministro si se cumplen las perspectivas existentes para el transporte de pasajeros, la demanda de aviones y los programas de apoyo en tierra.
En el sector aeronáutico operan algunas de las cadenas de suministro más complejas del mundo. Estas cadenas de suministro son verdaderamente globales, tanto en términos de compra (componentes materiales y los componentes de, posiblemente, las máquinas más sofisticadas del planeta) como en relación con el mantenimiento de las piezas y las operaciones que mantienen los aviones en el aire.
Según las previsiones de Airbus, Future Journeys 2013 – 2032, se espera que el tráfico aéreo se duplique en los próximos 15 años, así como que el coste de los viajes siga bajando. El número de pasajeros se prevé que aumente de 2.9bn en 2012 a 6.7bn en 2032.
Para hacer frente a este incremento de la demanda, el informe sugiere que el tamaño de las aeronaves aumentará y que la flota de aviones de pasajeros crecerá un 109% desde 2012 hasta 2032, pasando de 16.093 a 33.651 aviones. También se espera que la flota de aviones de carga crezca un 77% durante el mismo período.
La industria aeronáutica, en estos años se ha centrado plenamente en el aumento de su desempeño ambiental y en la busca la innovación continua. Las nuevas tecnologías han hecho bajar el ruido de los aviones y los niveles de emisiones - en los últimos 40 años, el ruido se ha reducido en un 75% y de CO2 en un 70%.
Al mismo tiempo, la competitividad de los grandes fabricantes se ha ido incrementando en los últimos años, tanto a nivel de productividad como a nivel de servicio y prestaciones de los productos.
Entendiendo que la integración de toda la cadena de suministro como un aspecto fundamental, los proveedores de los principales fabricantes (tanto a nivel de producto como de servicio) están recibiendo la presión y exigencias de las empresas tractoras para mantener niveles de competitividad cada vez mayores. De esta manera, existen una serie de desafíos a los que se enfrentan las industrias del sector:
  • El grado creciente de innovación por parte de los clientes.
  • Exigencias continuas de reducción de los costes de los productos a lo largo del ciclo de vida, manteniendo niveles altos de calidad de los productos.
  • Altos niveles de flexibilidad requeridos, para afrontar los cambios de clientes o personalizaciones de productos sin perder productividad.
  • Mayor capacidad de gestión, de manera que los proveedores sean capaces de gestionar los contratos en su globalidad.
  • Mayores exigencias de solvencia financiera, para abordar proyectos cada vez mayores.
  • Mayor necesidad de integración de los proveedores, para ser capaces de abordar nuevos y complejos proyectos de las empresas tractoras.
  • Mayor necesidad de solvencia técnica y capacidad innovadora, de manera que la ingeniería se convierte en un aspecto clave para afrontar los nuevos proyectos con éxito desde el diseño de los productos.

De esta manera, surgen una serie de interrogantes a los que hay que dar respuesta:
  • ¿cómo van los fabricantes y proveedores del sector a hacer frente a los desafíos de una escalada significativa de la construcción de aviones y a la vez atender el aumento de la demanda de innovación y reforma de la cadena de suministro?
  • Con el doble de la flota mundial, ¿cómo van a hacer frente las operaciones de mantenimiento, servicio y soporte? Son las estrategias y los procesos actuales los más adecuado para las grandes expectativas de la industria?
  • ¿Cómo van, en definitiva, a poder afrontar las empresas de la cadena de suministro los grandes retos a los que se enfrentan? ¿Van a necesitar llevar a cabo grandes inversiones para ser más competitivas?

Existen estrategias y herramientas metodológicas que las empresas pueden llevar a cabo para afrontar los desafíos mencionados. Estos no requieren generalmente de inversiones excesivamente grandes, pero sí de una capacidad de afrontar los cambios en sus procesos para adaptarse a las necesidades de los clientes, de una manera rápida y eficiente; lo cual generalmente requiere un cambio cultural en la compañía.
La filosofía Lean Management puede ayudar a llevar a cabo la innovación de procesos y el cambio cultural necesario, para obtener resultados en términos de:
  • Mejora en los plazos de entrega.
  • Menores niveles de inventario.
  • Mayores niveles de flexibilidad.
  • Mayores niveles de fiabilidad en los procesos
  • Menores tiempos de desarrollo de productos
  • Etc.

La adopción de la filosofía lean Management se ha llevado a cabo durante décadas en el sector del automóvil, permitiendo obtener importantes resultados. ¿Se podrá trasladar al sector aeronáutico?
Efectivamente, la adopción de las metodologías Lean por parte del sector aeronáutico permitiría ofrecer soluciones innovadoras, reducir costes y aumentar la eficiencia, en definitiva.
A través de la monitorización de la cadena de suministro, adaptada a las necesidades específicas del sector aeronáutico – se podría definir una guía de "mejores prácticas" – lo que permitiría avances significativos, que se traducirían en una reducción de los costes de almacenamiento y logística, una mayor flexibilidad, inventarios reducidos y la mejora de los niveles de servicio.
Para llevar a cabo con éxito el despliegue de la metodología lean Management, es necesario, por último:
  • Que la dirección de la empresa en cuestión esté concienciada de la necesidad del cambio.
  • Tener en cuenta la estrategia de la empresa y qué variables competitivas quieren mejorarse.
  • Apoyarse en la figura del agente de cambio (ejemplo: consultora externa especialista) que garantice el soporte metodológico y la gestión global del proyecto.
  • La formación continua, para ayudar al cambio cultural.
  • La puesta en marcha de acciones de mejora en tiempos no excesivamente largos, para ayudar a conseguir cambios tangibles y que ayuden a mejorar la competitividad.


Pablo Soriano. 
Gerente de Consultoría en IMP Consultores

miércoles, 15 de julio de 2015

¿Necesito un Consultor Lean?

Para saber si necesito un Consultor Lean lo primero es conocer cuáles son las capacidades que un Consultor Lean debe tener. Lo segundo que me tengo que preguntar es, ¿hay a alguien dentro de mi organización que cumpla con este perfil? si la respuesta es no, necesito un Consultor Lean.

¿Cuáles deben ser las capacidades de un Consultor Lean?

  • Capacidad de analizar objetivamente la situación actual y el potencial de mejora.
  • Capacidad de priorizar y planificar una hoja de ruta para llevar a cabo los cambios estratégicos necesarios.
  • Tener el Know-How y la experiencia para ofrecer las soluciones a los problemas. Facilitar las herramientas Lean y de gestión por procesos necesarias.
  • Saber gestionar el cambio para implantar la cultura Lean con éxito en todas las áreas de la empresa, y ésta sea interiorizada por todos.
  • Capacidad para la gestión sostenible del cambio como base de un mayor crecimiento.
  • Experiencia para establecer una cultura que apoye la mejora continua.

jueves, 28 de mayo de 2015

Otra gran innovación del sector automotriz: MQB Plataforma modular transversal

La plataforma lanzada por Volkswagen hace uno años, la MQB Plataforma modular transversal, permite reducir costes de producción sin mermar la calidad.

Para muchos, este nuevo modelo de producción ha supuesto un hito como el que fue en su día la fabricación en cadena de Henry Ford o el lean manufacturing de Toyota. La Plataforma Modular Transversal estandariza muchos parámetros de los componentes del vehículo, sin importar la marca y ni el segmento. Al mismo tiempo, ofrece acceso a las nuevas tecnologías.

La gran ventaja de la MQB es su capacidad de convertir la complejidad en sinergias. El grupo Volkswagen tiene previsto hasta el año 2017, diseñar y construir, según un mismo y único principio, más de 40 modelos correspondientes a diferentes marcas del Grupo y a distintos tipos de vehículo.

La plataforma modular transversal supone una importante reducción de costes para las marcas, ya que al estandarizar los módulos y los procesos de fabricación se aumenta la flexibilidad y reducen los tiempos de fabricación. Asimismo también, tiene ventajas para el cliente final que podrá disfrutar del confort y equipamiento de los modelos de alta gama sin disparar el precio.


En cualquier caso habrá que esperar a tener datos e indicadores fiables que confirmen el potencial de la MQB.

viernes, 15 de mayo de 2015

Reducción de tiempos: SMED

El sistema SMED es un sistema de gestión de la producción ideado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, lo que permite hacer lotes más pequeños y eliminar stock. En definitiva se trata de una sistemática para ahorrar tiempo en los cambios de máquina.

Un ejemplo clásico es la Fórmula 1 ¿Qué pasaría si un piloto que va encabezando la carrera, para en su box para cambiar los neumáticos, y,  justo en ese momento, lo mecánicos no están, no encuentran las herramientas o cada rueda estuviera fijada al coche con cuatro tuercas imposibles de aflojar? ¡Sería un desastre! Aplicando el sistema SMED esto no pasaría.

Cuando se produce un cambio de utillaje (son las operaciones desde que se para la máquina para hacer el cambio de lote hasta que comienza a producir la primera unidad del producto siguiente), al igual que en nuestro ejemplo cuando un Fórmula 1 para en boxes, se realizan unas operaciones que incluyen tareas de preparación y ajuste que se realizan antes y después de procesar cada lote
.
Estas operaciones pueden ser de dos tipos:

  • Operaciones internas, que son aquellas que se tienen que hacer con la máquina parada.
  • Operaciones externas, son aquellas que hacen con lo máquina en marcha.

Aunque es difícil un porcentaje exacto de reducción de tiempos puesto que influyen numerosos factores, sí podemos aseverar que aplicando las fases SMED los tiempos en los cambios de máquina se reducen drásticamente.

Etapas SMED

  1. Observar: Esta es quizá la etapa más importante. En esta fase se llevará a cabo un análisis profundo de las operaciones que se realizan en el cambio.
  2. Separar: operaciones Interna y Externas: en esta etapa se determina qué operaciones se hacen con la máquina en marcha y cuáles con la máquina parada.



  3. Convertir: operaciones Internas a Externas: hay que ver ¿qué operaciones pueden hacerse con la máquina en marcha? Ya que todas las operaciones que puedan hacerse con la máquina en marcha acortarán el tiempo de cambio. Para convertir las operaciones internas en externas se tiene que modificar elementos técnicos, métodos de trabajo, redistribuciones de operaciones, sincronización de tareas, etc.
  4. Optimización: una vez que hemos pasado las operaciones internas a externas, el siguiente paso es distribuir adecuadamente la carga de trabajo para reducir más los tiempos de cambio.

Por último, una vez determinado el método es el momento de ponerlo en marcha.